interviste, La Piazza
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Pace e Benessere (SDG 16)

Intervista a Fabrizio Leopardi, Direttore Risorse Umane Leroy Merlin Italia


Parlare soprattutto di pace ma anche di benessere significa portare il discorso sui massimi sistemi.
Trattandosi però di temi centrali degli Obiettivi di Sviluppo sostenibile (SDGs) definiti dalle Nazioni Unite, in particolare del Global Goal 16, per un’azienda impegnata nella sostenibilità è necessario trovare il percorso e gli strumenti per calare tali temi nella quotidianità. Delle difficoltà oltre che del senso di questa sfida ci parla Fabrizio Leopardi, Direttore Risorse Umane Leroy Merlin Italia.

 

Sustainable Development Goals 16 Pace, giustizia e istituzioni solideCome si fa a parlare di pace e benessere in azienda?

Ovviamente è complicato, per queste come per altre dimensioni della sostenibilità. E più le organizzazioni e in questo caso le aziende sono grandi, più aumentano le variabili da gestire e quindi la complessità. Faccio un esempio su un tema che in un Paese come l’Italia è normato giustamente in modo stringente: il lavoro minorile. È pacifico pensare che nel nostro Paese questa possibilità non esista, ma quando si hanno oltre 600 fornitori di prodotti in assortimento, diventa molto complicato verificare effettivamente la loro capacità di essere assolutamente in linea su un aspetto come questo. Per farlo si inseriscono dei vincoli, come quelli del nostro Codice etico, rivisto e aggiornato l’anno scorso, che i fornitori sono tenuti a rispettare. Credo però che obiettivo di un’impresa, pensando alla sostenibilità, debba sempre meno essere quello di evitare o minimizzare l’impatto potenzialmente negativo che può avere sulla collettività e sempre più, invece, quello di costruire al suo interno qualcosa di virtuoso, cioè capace di produrre un impatto sociale e ambientale positivo. Tutte le aziende si stanno muovendo in questo senso, specie ora che determinati fenomeni ed eventi, dal cosiddetto “effetto Greta” agli incendi in Australia, hanno provocato un’accelerazione, una crescita della pressione sulle aziende in termini di spinta alla massima concretezza sui temi di sostenibilità. Si tratta perciò di trovare una coerenza fra le diverse leve e azioni a disposizione, da quelle relative alla qualità dei prodotti a quelle che riguardano il presidio della catena di fornitura, alla qualità del lavoro. È in questo contesto che si deve guardare a temi come pace e benessere in azienda, che ne impattano fortemente molti altri. Perché è difficile pensare di poter avere un impatto positivo sulla collettività, cioè all’esterno, se non si cura la pace e il benessere all’interno, cioè fra chi lavora in azienda.

Pace e benessere all’interno sono dunque presupposti, o pre-condizioni, di un impegno serio ed efficace sulla sostenibilità?

In un certo senso sì, ma non bisogna fare confusione. Ad esempio: se dico pace, in termini di assenza o riduzione di conflittualità, non intendo il quieto vivere. Perché noi tutti, come persone e come organizzazioni, siamo esposti alla competizione e dobbiamo tenerne conto. Si tratta allora di lavorare alla costruzione e al mantenimento delle condizioni che permettono a un sistema complesso, quale una grande azienda, di creare un clima di collaborazione, di partecipazione, di agevolare il gioco di squadra. Solo così è possibile creare valore, tanto valore economico quanto valore etico. E solo così posso chiedere al mio cliente di pagare magari un prezzo un po’ più elevato perché corrisponde a qualcosa che ha valore non solo per lui ma per il mondo. Mettere in condizione le persone al proprio interno di percepire, ma anche di alimentare, un clima di pace e benessere in azienda, fa il bene loro, quello dell’azienda e della collettività. Un grado eccessivo di conflittualità e di malessere, invece, alla lunga distrugge un’organizzazione.

Con quali azioni o strumenti si può incidere su queste dimensioni?

All’interno della nostra politica di condivisione, ad esempio, prevediamo varie modalità di partecipazione dei collaboratori ai risultati dell’azienda, fra cui il premio di progresso, assegnato non solo ai manager ma a tutti i collaboratori di un Negozio. Un elemento che caratterizza questo meccanismo è l’animazione, cioè la trasparenza con cui vengono date periodicamente informazioni sull’andamento dell’azienda a tutti i collaboratori attraverso appunto i Gruppi di Progresso, formati da collaboratori eletti in ogni Negozio e nei servizi interni. Ora sono in corso le elezioni dei nuovi Gruppi di Progresso, che abbiamo deciso di chiamare Gruppi di Generazione di Valore, con un mandato di tre anni. Al loro interno abbiamo previsto due nuove figure: una dedicata all’animazione sullo sviluppo sostenibile e una alle azioni di benessere per i collaboratori. L’idea è accelerare la presa di consapevolezza dell’importanza di questi temi in azienda. Dando degli impulsi per far emergere dal basso le situazioni di criticità su cui mettere al lavoro le squadre. È un esempio di un’azione organizzativa, piccola se vogliamo, che mira a introdurre nel quotidiano, dando senso e direzione, i grandi principi e temi della sostenibilità. In generale, credo che per sviluppare concretezza in quest’ambito servano: una forte affermazione di volontà, su cui lavorare in termini strategici; la definizione di una serie di azioni coordinate, come quella cui accennavo, da calare nel quotidiano; e poi l’esemplarità, cioè dare l’esempio a tutti i livelli, e in particolare a livello di management, sul fatto che si ricerca una linea di coerenza. Personalmente, quando vado in Negozio indosso sempre scarpe antifortunistiche, sebbene non sia tenuto a farlo. Ma sento che è importante per dare un messaggio, che aiuta a rafforzare il lavoro di squadra.

In che modo si osserva e valuta l’efficacia di azioni come queste?

Occorre cercare i giusti indicatori, o Kpi (key performance indicators). Le direzioni in cui ci stiamo muovendo in questo senso sono tre: effettuiamo una survey annuale sul clima aziendale, a livello collettivo ma anche individuale attraverso l’Ascolto collaboratore; un’indagine di sentiment, ogni tre mesi, sul livello di soddisfazione dei collaboratori; e misuriamo lo stress lavoro correlato, che è un obbligo di legge ma allo stesso tempo ci offre informazioni preziosissime per individuare gli eventuali problemi, indagarne le cause, quindi definire e poi attuare azioni concrete per migliorare il benessere delle persone. Le metodologie di misurazione, in ambiti come questi, non possono che essere quali-quantitative. Un mix di elementi, cioè, dove l’uno dà senso e rafforza l’altro ed entrambi aiutano a raccontare la realtà.

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