La creazione di percorsi di inclusione lavorativa e sociale, insieme alla valorizzazione delle differenze e delle abilità diverse, è al cuore della proposta da (RI)GENERIAMO. Può diventare un’esperienza a cui guardare dall’estero? Ne abbiamo parlato con Benjamin Brasseur, Employee and social développement leader Gruppo Adeo, dove da diversi anni le tematiche di Diversity & Inclusion (D&I) hanno assunto una rilevanza strategica.

Qual è l’approccio di Adeo alla D&I?

Gruppo Adeo ha sempre affermato di voler essere una “human first company”, un’azienda che mette le persone e il fattore umano al primo posto. Per cui abbiamo dei buoni ingredienti al nostro interno per essere un’azienda inclusiva e conosciamo bene l’importanza della D&I. In tutta onestà voglio però anche dire che non siamo perfetti e abbiamo molto lavoro da fare, sentiamo cioè la necessità di accelerare in quest’ambito perché per noi la D&I è una questione strategica fondamentale. E il motivo è semplice: ogni giorno in tutto il mondo nei nostri Negozi, e sui nostri siti web, riceviamo la visita di centinaia di migliaia di clienti. Se vogliamo prima capirli, e poi soddisfare le loro esigenze, è fondamentale che la nostra azienda sia una sorta di “specchio” della società e della sua diversità. Inoltre sappiamo che i benefici della D&I sono molti e rilevanti, non solo dal punto di vista umano ma anche in termini di performance economiche e complessive. Una quantità di studi ha ormai provato che un’impresa impegnata sulla D&I è un’impresa migliore: per quanto riguarda ad esempio la sicurezza dei suoi collaboratori, il loro senso di appartenenza, la fedeltà dei propri clienti e molte altre dimensioni.

Come si è sviluppata la strategia di D&I negli anni?

L’impegno sulla D&I fa parte della strategia di Adeo da circa tre anni. Due anni fa, quando ho iniziato a ricoprire questo ruolo in Adeo, una delle mie prime attività consistette nell’ascoltare tutte le Business Unit del Gruppo, gli esperti, l’intero ecosistema aziendale. Grazie proprio al tempo che ci siamo presi per metterci in ascolto, abbiamo poi elaborato una strategia specifica di D&I. Impostandola come ogni altra strategia di business: con priorità, obiettivi, tempistiche precise. La strategia è poi stata condivisa con il management, con tutti i Ceo delle società Gruppo, e sono stati individuati i D&I leader in tutte le Business Unit.

Quali sono le principali iniziative del Gruppo in quest’ambito?

Lavorando sulla D&I bisogna ovviamente portare avanti delle azioni concrete. Ma soprattutto si lavora per una trasformazione della cultura aziendale, attraverso la trasformazione dei comportamenti individuali. Occorre aiutare le persone prima a comprendere le ragioni dei loro comportamenti, spesso inconsapevoli, poi a modificarli progressivamente nella loro quotidianità lavorativa. Per questo motivo investiamo moltissimo in formazione. Abbiamo attivato un programma di formazione obbligatorio sulla D&I per tutti i nostri 150mila collaboratori a livello mondiale, in cui spieghiamo cosa sia la D&I, li accompagniamo a prendere consapevolezza dei loro possibili pregiudizi, presentiamo la strategia di D&I del gruppo, mostriamo gli obiettivi che intendiamo raggiungere. E indichiamo quali sono le azioni da porre in essere per essere inclusivi con i colleghi, i clienti, i partner. Un programma di formazione specifico è attivo anche per il top management, che deve essere il primo sponsor della D&I in azienda. Inoltre, abbiamo realizzato un’indagine interna su tutti i nostri collaboratori, di cui sono particolarmente orgoglioso, chiedendo loro quali comportamenti consideravano inclusivi e quali non inclusivi: abbiamo ricevuto oltre 900 idee, che abbiamo poi sintetizzato in quelli che oggi chiamiamo i tre booster della D&I, che stiamo promuovendo a livello di gruppo proprio in questo periodo.

Vale a dire?

Primo: ascolta, per davvero, senza pensare di sapere già la risposta del tuo interlocutore. Secondo: valorizza le differenze. Terzo: coinvolgi gli altri. Attraverso questa ricetta, cerchiamo di essere un po’ più inclusivi ogni giorno, individualmente e come azienda.

In questa prospettiva, come valuta l’esperienza di (RI)GENERIAMO Società benefit e B Corp?

Premetto che Leroy Merlin Italia e Leroy Merlin Brasile sono state fra quelle che su questi temi in Adeo hanno avviato un lavoro intenso, ottenendo risultati importanti e concreti, anche prima che il Gruppo inserisse la D&I fra le sue priorità. Ciò detto, credo in particolare che Leroy Merlin Italia con il progetto di (RI)GENERIAMO sia stata una fonte d’ispirazione, abbia cioè mostrato una via possibile da percorrere anche per altre Business Unit del Gruppo e in generale per tutta la comunità di Adeo.

Quali aspetti del progetto di (RI)GENERIAMO ritiene più interessanti?

Un primo aspetto è che (RI)GENERIAMO è nata da un’iniziativa spontanea di alcuni collaboratori della società, molto impegnati e coinvolti personalmente su questi temi. Voglio dire che (RI)GENERIAMO è senza alcun dubbio un successo di tutta l’azienda, ma probabilmente non sarebbe stato possibile o non avrebbe già raggiunto i risultati che ha raggiunto se non ci fosse stato un innesco da parte di tante persone che hanno speso spontaneamente tempo ed energia nel progetto. Molto importante a mio avviso è anche il collegamento col business aziendale: ritengo che ciò sia fondamentale per far sì che progetti come questo producano effettivamente un impatto positivo sulla società. Un altro elemento di forza è il network degli attori che oltre a Leroy Merlin sono stati coinvolti nell’esperienza di (RI)GENERIAMO: in questo vedo grande affinità con il concetto di “azienda piattaforma”, su cui lavoriamo molto in Adeo, cioè con la necessità di porsi come facilitatore di connessioni fra realtà diverse al fine di produrre insieme un impatto sociale superiore.

Come vede il “business a impatto sociale” nel prossimo futuro?

Sono ormai tanti, io credo, coloro che hanno maturato la consapevolezza che il ruolo di un’azienda non può limitarsi alla creazione di un profitto economico. Che le aziende, cioè, hanno la responsabilità di svolgere nella società un ruolo più ampio, che va oltre la sfera economica. La sfida più grande è passare dal pensiero all’azione, cioè concretizzare questa consapevolezza. In questo senso, io creo che dare la possibilità ai collaboratori di agire, di investire tempo ed energie in progetti in cui credono e che possono avere un impatto positivo sulla società, sia una delle strategie più efficaci.